컬쳐엔진 조직문화 전문가 자격과정 16기 후기 (Day 3) Feat. 정량적 데이터에 가려진 '함의'를 판별해내다.

 

 

---

 

컬쳐엔진. <조직문화 전문가 자격과정> 3일차 커리큘럼

 

본 포스팅에서 다루고자하는 '조직문화 전문가 자격과정'의 마지막 3일차 교육은 첫째, 컬쳐엔진이 현재까지 진행해왔던 실제 기업들의 조직문화 진단과 개선 사례을 두루 살펴보며 조직문화 전문가로서의 시각을 길러낼 수 있도록 하고, 둘째, 조직문화를 '변화관리'의 관점에서 다루고자 하는  다양한 선형적 형태의 모델들(Edgar Schien의 조직문화 진단 프로세스, OCI의 Culture Change 8단계, OCAI의 Culture Change 8단계)에 대해 이해함으로써, 궁극적으로 각 조직이 가지는 고유성과 특수한 환경(라이프 사이클, 비즈니스 환경 등)에 적절한 조직문화 진단 및 개선 전략을 펼쳐나갈 수 있는 역량을 길러내는 것을 목표로 하였다.

---

 

실제 컨설팅 사례를 통해 두루 살펴보는 실제 조직문화 진단 과정과 이에 따른 시사점

 

 

 

균형감있는 조직문화 형성에 무엇이 걸림돌이 되고 있는가?
조직문화에 대한 전문적 시각으로 정량적 데이터의 '수치'에 가려진 '함의'를 판별해내다.

 

조직의 가공물(Artifacts)를 결정하는 근원적 가정(Assumptions)은 그 자체로 고립되어 단일 존재로서 존재하는 것이 아니다. 하나의 근원적 가정은 또 다른 근원적 가정과 연결되어 마치 실타래가 얽혀 있는 듯이 상호 간 영향을 주고 받는다.

 

 

나아가 이러한 근원적 가정은 외적으로 드러나지 않는 조직의 현상을 표상하며 상당부분이 '무의식'적인 요소를 다루고 있기에 진단하는 과정에서 많은 노력과 인내가 필요하다. 우리는 모두 결과로서 나타나는 행동들은 볼 수 있지만, 그러한 행동을 일으키는 내면의 요소는 쉽사리 보지 못하는 경우가 많기 때문이다. 그럼에도 그것의 실제적인 영향력은 매우 크다. 마치 개인의 성향과 배경이 특정한 행동을 이끌어내거나 제한하는 것과 같이 조직문화 또한 같은 맥락에서 그 집단이 가지고 있는 공유된 믿음을 통해 조직 구성원의 행동을 이끌어내기도 하고 제한하기도 한다.

 

 

우리가 이러한 성격을 가진 조직문화를 '진단'하고자 할 때 중요한 것은 첫째, 정량적인 수치 이면에 숨겨진 의미를 명확하게 이해하여 현 조직에서 발생하고 있는 문화적 현상의 맥락을 공감하는 것이다. 둘째, 균형감있는 조직문화 형성에 무엇이 걸림돌이 되고 있는가에 대해 끊임없이 고민하며,  이때 '근원적 가정'이 또 다른 가정과 상호 간 영향을 주고 받는 요소임을 잊지 않아야 한다. 궁극적으로 이러한 과정을 통해 조직문화 전반을 구성하는 요소들을 규명하는 것이 필요하다. 이를테면 가공물, 행동, 신념, 가치, 공유가정 등을 제시할 수 있을 것이다. 나아가 이러한 요소들이 조화롭게 Aglin될 수 있도록 하는 체계적인 전략들을 세워나가야 한다.

 

 

 

 

'조직문화 변화관리', 변화에 대한 구성원의 동의와 참여를 이끌어내기 위한 전략
Edgar Schien의 조직문화 진단 프로세스, OCI의 Culture Change 8단계, OCAI의 Culture Change 8단계

  

기존에 필자가 이해하고 있던 변화관리의 개념은 HPT, 인간수항공학의 관점에서의 정의였다. ATSD의 HPI모형에 의하면(Rothwell. 2000), 변화관리자의 바람직한 역할 또는 변화관리의 기능은 다음과 같이 정의된다.1)

 

변화 실행 기능	개인 및 조직의 변화 속성을 이해하고 변화를 통해 조직의 성공을 이끌도록 지식을 효과적으로 활용하기
변화 촉발 기능	조직이 현재와 미래의 수행 격차 원인을 밝히도록 결정하기
소통 채널, 비공식적 연결망, 유대 관계 이해	다양한 채널과 연결망, 유대 관계를 통해 조직 전반에서 의사소통이 어떻게 이루어지는지를 아는 것. 생산성 및 성과 달성을 위해 이러한 채널, 연결망, 유대 관계를 형성하기
집단 역학 프로세스 이해	조직 내 집단들이 어떻게 기능하는 지 이해하는 것. 집단, 업무, 개인의 요구가 충족되도록 영향력 을 발휘하기
프로세스 컨설팅 기능	개인과 집단의 상호작용과 그 상호작용이 다른 사람들에게 미치는 효과성을 관찰하기
조력 기능	수행자, 수행자의 상사, 프로세스 책임자 그리고 이해관계자로 하여금 새로운 관점을 갖도록 돕기

 

'조직문화 변화관리' 또한 위의 인간수항공학의 관점에 의한 변화관리의 정의와 큰 맥락을 함께하고 있었다. 계획한 문화 개선 차원의 해결책이 바람직한 결과와 일치하는 방향으로 실행될 수 있도록 하고, 개인 구성원으로 하여금 변화의 특성과 효과에 대한 공감을 이끌어내어 새로운 관점 형성으로 나아가기 위한 '용기'과 변화 참여 '동기'를 중요시 여기고 있다는 점이 매우 유사하였다. (이는 OCI의 Culture Change 8단계 모델을 구성하는 '문화 변화의 이점 정의' -> '문화 변화 시도시의 저항 예측' -> '문화 변화 참여 유도 전략 수립' 단계에서 특히 두드러지게 나타난다.)

 

 

 

 

조직의 '라이프 사이클 단계'로 구분되는 조직문화 변화관리 전략
General Business, Meger/Aquisition, Facing Industry Restructing, Start-Up Venture, An Organization in Decline

 

조직문화 변화관리 전략은 해당 조직이 직면한 현 상황이 어떠한가에 따라서 중점이 되는 방향이 다를수 있다.

 

특히 인상깊었던 것은 Start-Up Venture의 경우이다.  스타트업은 그 특성상 Culture Bypass(직역하자면 문화우회 현상)이 빈번하게 발생할 수 있다. 즉, 외적으로는 무난히 성장해가고 있는 조직처럼 보일지라도 그것이 Culture Bypass에 의한 성장이라면, 기술력 또는 그 외의 요소에 전적으로 의지한 성장이기에 위기대응과 변화적응 및 기회창출에 있어서 매우 취약한 상태일 수 있다는 것이다.

'Culture Bypass Syndrome' occurs when organizations achieve success, often in financial terms, despite having a negative or defensive culture. and It undermines the potential of organizational cultures.

- Navigating the Culture Bypass Syndrome:
The Indispensable Value of Culture Measurement Tools

April 29, 2024 -

그렇기 때문에 신생조직일수록 영향력이 큰 문화적 차원에서 OD 활동에 더욱 주의를 기울여야 한다. 명확한 조직의 비전, 사명&핵심가치, 목적에 근거한 인재상을 설정하고 그에 따른 초기 성과목표를 설정한다. 나아가 이러한 성과 목표가 그들 에게 온전히 공유되었는지, 또는 그것을 달성해나가는 데 있어서의 작업 환경이 갖춰져 있는지 파악하여야 한다. 이를 종합하자면 추후 그 조직이 충분한 규모로 성장하였을때 초기 문화 기준 구축에 대한 미흡으로인해 발목이 잡히는 일이 없도록 하여야 한다는 것이다. 나아가 직면하는 문제에 있어 민첩하게 대응하는데에 불필요한 부차적인 문화적 절차에 의해 방해받지않도록 처음부터 문화적 토대를 잘 다져놓아야 한다는 의미가 있다.

 

자격이수 프로세스: 지필평가
3일간의 배움을 통한 나의 성장을 확인할 수 있는 시간

 

노력과 운이 함께하여 감사하게도 지필평가를 패스할 수 있었고. 자격이수에 성공하였다.

이렇게 '조직문화 전문가 자격과정' 교육을 무사히 끝마치게 되었다. 나아가 6/1. 토요일에 개설된 암묵적 가정 Deep Dive를 수료한 결과, 컬쳐엔진에서 제시하는 조직문화 커리어 Level 1에 도달하였다. 과정에 입과하시는 분들이 모두 너무나 훌륭한 배경과 경험을 지니신 전문가분들이셨기에 과정에 도입하기 이전에서부터 큰 걱정이 앞섰다. 그러나 동시에 겸손해질 수 있었다. 나아가 내 커리어 패스의 현 단계에서 쉽게 쌓을 수 없었던 '실무적 관점'을 간접적으로나마 쌓아나감으로서 '이론'의 근거를 마련할 수 있었다. 내가 탐구해왔던 사상들이 (그래봤자 매우 얕은 수준이겠지만.) 탁상공론에 그칠 것을 늘 두려워 하였는데, 본 과정을 통해서 살을 붙여나갈 수 있었던 것 같아 매우 뿌듯하였다.

 

 

 

너무나 멋진, 존경스러운 배경과 가치관을 가지고 계신 선배 현직자님들과 함께 이렇게 훌륭한 교육활동에 참여할 수 있었기에 영광이었다. 또한 이전까지 개인의 힘으로 도달할 수 없었던 또 다른 차원의 깨달음과 성장을 이뤄낼 수 있었던 경험이었다. 조직문화, 변화관리, HR, 조직개발의 담당자 또는 조직 내 일반관리자나 임원진, 사내-외 강사, 코치 등 실무의 입장에서 조직문화이론을 효용성있게 탐구하고 싶은 분들에게 강력하게 추천드리는 바이다.

 

 

컬쳐엔진. <조직문화 커리어 로드맵>

 

 

 

---

조직문화 전문가 자격과정에 대하여 자세히 알고 싶으신 실무자 여러분들!

바로 아래의 링크에서 만나보세요!

https://www.cultureengine.co.kr/doc/sub5_1.php

 

 

 

---

참고문헌

: 1) Rothwell, W. J. (2000). ASTD Models for Human Performance Improve-ment: Roles, Competencies, and Outputs, 2nd ed. Alexandira, VA: The American Society for Training and Development.

 

원본 글은 다음의 네이버 블로그에서 확인하여 보세요! 

https://blog.naver.com/chjy106/223467829052