컬쳐엔진 조직문화연구원 6/13 워크숍 활동 후기

 

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조직문화연구원 2기 활동의 꽃, 연구활동 워크숍

1. 조직문화 변화관리(개념, 제도 적용 사례 등)

2. 핵심가치(중요성,정립 과정, 성공 사례 등)

3. Simple Sabotage Field manual(조직의 일하는 방식에 대한 성찰과 반성)

 

2024년 6월 13일, 컬쳐엔진 조직문화연구원 2기의 연구활동 워크숍이 열렸다. 우리는 지난 발대식 때 수립하였던 각 팀별 연구 방향성과 주제에 맞추어 조직문화와 관련한 탐구활동을 진행해왔다. 본 연구활동 워크숍은 그 성과를 처음으로 공유할 수 있는 자리였다.​

 

각 팀은 다음과 같은 주제를 선정하여 탐구를 진행하였다.

- Change A to Z 팀: 조직문화 변화관리(개념, 제도 적용 사례 등)

- Culture Heart 팀: 핵심가치(중요성,정립 과정, 성공 사례 등)

- Cuture Crew 팀: Simple Sabotage Field manual(조직의 일하는 방식에 대한 성찰과 반성)

오프라인 워크숍 활동 모습 <1>

 

실효성 있는 전략에 대해 실무 전문가의 관점에서 논하다.
탁상공론이 아닌, 실제 현장의 모습을 떠올려볼 수 있었던 시간이었다.

늘 그렇듯, 이론적 개념은 늘 ’ 이론‘ 그 자체의 세계에 존재하는 것이기에, 실제의 세계를 완벽하게 대변할 수 없다는 한계를 가지고 있다. 그렇기에 필자는 개념을 이해함에 있어서 늘 ’ 사실적 근거‘를 확보하고자 노력한다. 이러한 의미에서 본 워크숍 활동은 각 팀별 주제에 있어서 강조되는 일련의 이론적 개념들이 '실제'를 반영한 논리 구조를 갖출 수 있도록 하였다는 점에서 감명깊게 다가왔다. 특히 Change A to Z팀의 연구발표는 'CA'라는 이론적 개념에 대해 추상적인 '느낌'만을 가지고 있었던 나에게 굉장히 인상깊게 다가왔다. 조직에 있어서 '변화'에 대해 진정으로 이해하고자 노력하였던 이라면 누구나 한번 쯤 다음과 같은 고민을 해보았을 것이다.

 

- 내가 추구하는 변화가 과연 진정으로 조직에 있어서 바람직한 것인가?
- 혹시 단순히 트렌드 경향에 기인한Phychological Obsolescence가 아닌가?

- 그렇다면 어떤 변화가 조직에 알맞은 것인가?

조직의 전략적 이슈와 지향하는 '상(像)'이 명확하여야 한다. 특히 현 시대의 불확실한 환경변화가 만연한 때에는 조직 차원에서의 Aglie한 대응이 필요하며, 이때 조직의 변화를 일관되고 신속하게 추진할 수 있는 '전략적 변화관리'가 더욱 더 요구될 것이다. 그렇기에 변화관리자는 조직의 고유한 전략을 잘 이해해야 하고, 그 후 어떤 조직-인사적 구성요소가 변화되어야 이러한 전략적 목표가 달성될 수 있을 것인지 그 경로에 대해 파악해야 할 것이다. 조직변화 전략은 이렇듯 늘 '정합성'을 고려해 설정해야만 하는 것이다.

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그러나 이는 그리 쉬운 작업이 아니다. 효용성있는 변화관리자의 역할이 실현되는 모습은 필자의 머리속에서 그리 쉽게 그려지지 않는 난제에 가까운 영역이었다.(선발 및 육성, 스폰서십, 활동 방향성에 대한 인식 공유 등) 그러나 본 워크숍에서의 연구발표를 통해 다양한 기업에서의 성공, 실패 사례들과 그에 따른 시사점에 대해 이야기 나누어봄으로써, CA를 비롯한 '변화관리' 그 자체를 이해하는 데에 한 걸음 다가설 수 있었다.

 

 

'Simple Sabotage Field Manual (조직을 망가뜨리는 현장 매뉴얼)'

인간의 성질 속에는 변하지 않는 부분이 존재하며,

조직 속에는 시대에 따라서 바뀌지 않는 한결같은 문제가 있다.

 

필자가 소속되어있는 Cuture Crew 팀은 미국 CIA의 전신, 전략정보국(OSS)이 1944년 발간한 'Simple Sabotage Field Manual (조직을 망가뜨리는 현장 매뉴얼)'를 주제로 발표하였다. 현대 모비스의 김상엽 연구원님께서 제안해주신 아이디어를 토대로, 팀원 분들과 함께 세부사항들을 디벨롭하여 워크숍의 발표를 준비하였다.

(원문을 첨부드리오니 자세한 사항을 꼭 한번 읽어보시어

귀사의 현장을 돌아보실 수 있는 계기를 마련하시길 바랍니다.)

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- Organizations and Conferences -​

- Insist on doing everything through “channels.”

Never permit short-cuts to be taken in order to expedite decisions.

→ 어떤일을 할때마다 절차를 고집하라. 신속한 의사결정이 이뤄지지 못하게 단순한 절차를 결코 허용하지 말라.​

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- Make “speeches.” Talk as frequently as possible and at great length. Illustrate your “points” by long anecdotes

and accounts of personal experiences.

→ 가능한 장황하게 자주 말하라. 자신의 일화를 섞어 요점을 길게 늘어뜨리고, 애국적 코멘트를 섞어 말하는 것을 잊지 마라.​

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- When possible, refer all matters to committees, for “further study and consideration.” Attempt to make the committee as large as possible — never less than five.

→ 가능한 모든 문제를 위원회로 넘겨 이들이 추후에 논의하도록 하라. 위원회는 최대한 크게 구성하되, 결코 다섯명 이하로는 만들지 마라. ​

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- Bring up irrelevant issues as frequently as possible.

→ 가능한 한 자주 부적절한 주제를 가져와라 ​

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- Haggle over precise wordings of communications, minutes, resolutions.

→ 의사소통, 회의록, 결의문에 사용되는 어휘의 정확성에 대해 실랑이를 벌이라.

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- Refer back to matters decided upon at the last meeting and attempt to re-open the question of the advisability of that decision.

→ 지난 미팅에서 결정된 사항에 대해 다시 언급하라. 그리고 그 결정의 타당성에 대해 의무을 제기하라.​

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- Managers -​

- In making work assignments, always sign out the unimportant jobs first. See that important jobs are assigned to inefficient workers.​

→ 과업을 할당할때, 항상 중요하지 않은 일부터 정하라. 중요한 일을 자질없는 작업자에게 할당하라. ​

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- Insist on perfect work in relatively unimportant products; send back for refinishing those which have the least flaw.​

→ 상대적으로 덜 중요한 제품에 완벽한 작업을 주장하라. 가장 결점이 적은 제품을 수리하도록 반품하라. ​

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- To lower morale and with it, production, be pleasant to inefficient workers; give them undeserved promotions.

→ 자격이 없는 작업자를 잘 대해주고, 그들을 승진시켜 사기를 낮추어라​.

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- Hold conferences when there is more critical work to be done.​

→ 중요한 일을 처리 해야할 때, 회의를 소집하라. ​

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- Multiply the procedures and clearances involved in issuing instructions, pay checks, and so on. See that three people have to approve everything where one would do.​

→ 절차나 순서를 복잡하게 만들어라. 한 사람이 할 수 있는 일을 세명이 승인하도록 하라.

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- Employees -​

- Work slowly

→ 일을 늦게 처리하라.​

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- Contrive as many interruptions to your work as you can.

→ 일하는 중에 자주 중지하는 방법을 고안해라​

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- Do your work poorly and blame it on bad tools, machinery, or equipment. Complain that these things are preventing you from doing your job right.

→ 일을 잘못하게 되면 연장, 기계, 장비를 탓하라. 이것들이 본인이 잘할 수 있는 일을 못하게 한다고 불평하라.

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- Never pass on your skill and experience to a new or less skillful worker.

→ 자신의 스킬과 경험을 신참자나 후배에게 가르치지 마라.

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​본 발표의 레퍼런스가 된 자료인 'Simple Sabotage Field Manual' 이 담고있는 전략들은 80여년전의 것임에도 불구하고, 세부적인 조각들을 하나씩 곱씹어보면 현대의 조직내에서 만연하게 벌어지는 장면과 비교해보았을 때, 그리 크게 다르지 않다는 점을 알 수 있다.

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과거에서부터 현재까지 변하지 않는 인간의 고유한 성질이 존재한다. 이에 사람들이 서로 모인 조직 안에서는 몇몇의 동일한 문제들이 늘 발견되곤 한다. 특히 의사결정 과정의 경우 그러하다. 때문에 만약 당신이 조직문화, 또는 수행공학에 대해 관심을 갖고 고민하고 있다면, 변하지 않는 인간 고유의 특성과 둘 이상의 개체가 서로 관계해가는 모습 전반에 대해서 늘 진지하게 고민해야만 한다.

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본 포스팅은 6/13에 개최되었던 컬쳐엔진 조직문화 연구원 2기 연구활동 워크숍에 참여하며 얻었던 가장 큰 깨달음에 대해서 적어보았습니다. 다음의 포스팅에서는 또 다른 의미있는 내용들을 소개해드리고자 노력하겠습니다. 감사합니다.