조직 수행 성과와 관련한 조직 내부 역학에 대한 개인적 고찰

 

Eltoon Mayo의 ‘호손연구’는 조직 내의 성과 향상과 효율성 개선에 있어서 단순한 작업 그 자체에 대한 이목을 구성원 사이의 ‘사회적 인간관계’로 환기시켰던 1920년대 HRD 동향에서의 중요한 사건이었다. 과거 경영 기법인 '과학적 관리론'의 한계를 보완하는 ‘인간관계론’이 급부 상하게 된 계기가 된 것이다. 이에 대해 나는 조직 성과와 관련하여 구체적으로 환경과 조직 내 구성원 간 또는 구성원과 구성원 간에 구체적으로 어떠한 관계가 생겨나며 그 관계 속에서 어떤 아이디어를 발견할 수 있는가에 대한 궁금증이 생겨났다.

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그 결과 다음과 같은 3가지 효과와 상황을 생각하여 정리해볼 수 있었다.

 첫째, ‘창발성 효과’이다. 고등학교 시절, 생명과학 과목에서 ‘개체군의 특성’에 대해 공부하며 하위계층의 구성요소에서는 발견할 수 없는 가치가 상위계층의 구조에서 발견되는 현상인 ‘창발 성’ 효과를 접한 경험이 있다. 나는 이것이 조직 현장에서도 발견될 수 있다고 생각했다. 예들 들어 2인 이상이 공동으로 활동하는 팀 프로젝트를 생각할 수 있다. 때로는 그 관계 속에서 동 료의 성과에 가려져 지지 않으려는 경쟁 심리가 형성되어 작업효율이 향상될 수 있다. 또는 이 전에는 미처 생각하지 못했던 아이디어를 동료에게서 얻고 나아가 더 좋은 해결책을 제시할 수 있기도 하다. 그러나 사이가 좋은 구성원들이 공동으로 하나의 작업을 맡게 된다면, 서로는 경 쟁 관계가 아니기에 수다를 떨거나, 게으름을 피우게 되어 의도했던 ‘창발성 효과’가 나타나지 않을 수도 있을 것이다.

 

 둘째, ‘인정 욕구’이다. 나는 인간이라는 존재가 선천적으로 자신의 일 능력과 행동에 대한 사 회적 인정을 받기를 원하는 존재라고 생각한다. 그렇기에 더 잘하고자 노력하고 성과 개선에 기 여하고 싶은 마음은 누구나 조금씩은 가지고 있다. 하지만 이것을 구성원의 직접적인 행동으로 이끌어내기 위해서는 적합한 조직관리자의 환경 조성 노력이 필수적일 것이다. 가장 적절한 예 시는 바로 ‘적절한 보상’과 ‘피드백’일 것이다.

개인이 아무리 조직의 성과에 진심을 다해 노력 한다고 한들 자신의 노력에 대한 적절한 보상이 주어지지 않는다면 그 누구라도 처음의 열정과 동기 부여를 지속적으로 유지할 수 없을 것이다. 길버트(Gilbert)의 행동공학모형(BEM)을 들여다 보자. 그는 수행문제의 원인을 발견하고자 할 때에 개인의 지식, 능력. 동기 요인에 앞서 조직의 환경적 지원 차원을 먼저 살펴보기를 제언한다. 그 중 하나의 요인이 바로 동기 차원에서의 ‘성과에 합당한 적절한 보상’이다. 여기에서의 보상은 금전적 차원의 보상일 수도 있지만, 구성원 스스로의 경력을 개발하고 자기 성장을 돕기 위한 기회를 제공하는 것 또한 포함한다.

 

 셋째, ‘감시효과’이다. 이는 ‘미스터리 쇼퍼’ 현상이라고도 말할 수 있다. 조직에 있어서 ‘상하 관계’는 무시할 수 없는 요소라고 생각한다. 더 정확하게 표현하자면 상하관계로 인해 발생하는 조직 문화의 미묘한 영향에 주의를 기울여야 한다. 이는 ‘호손 실험’에서의 오류와 연관 지어 생 각해볼 수 있을 것이다. 실험에 참여했던 노동자들은 자신들이 실험의 대상이 되었다는 사실을 알고 자신들의 행동을 의도적으로 변화시켰다. 즉, 수행성과의 ‘평가’에 있어서 감시효과를 간과 한다면 그 평가는 외적 타당도가 낮다 또는 결여되었다고 말할 수 있을 것이다.

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이렇듯 ‘인간관계관리’라는 것은 ‘HRD’라는 학문에 있어서 빼놓을 수 없는 요소라고 해도 과언이 아닐 것이다. 여기에서 생겨난 추가적은 의문은 ‘관찰’을 통한 자료 수집 과정에서 대상자 들에게 ‘관찰’하고 있다는 것을 알려주어야 하는가에 대한 것이다. 관찰 사실을 알려주게 된다면 감시효과로 인해 대상자들의 행동이 평소와 다를 수 있다. 하지만 이를 알리지 않는다면 대상자 들을 기만하는 것이라는 윤리적 문제가 제기될 수 있다. 이는 관련한 실례를 탐구하고 양측의 이해관계를 존중하여 합의점을 찾아가는 노력이 필요함을 느꼈다.