제이콥스와 존스(Jacobs & Jones, 1995)의 S-OJT 설계: Kirkpatrick의 4수준 평가모형에 의존하는 것이 옳은가

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 제이콥스와 존스(Jacobs & Jones, 1995)는 체계적인 훈련 매뉴얼을 갖추고 있으며 교육을 받은 ‘훈련인’에 의해 실시되는 ‘구조화된 현직 훈련(S-OJT)’ 개념을 제시하였고, 동시에 조직의 궁극적인 목표와 방향성에 부합할 수 있도록 ‘전략적인 차원’에서 현직 훈련을 계획해야 한다는 메시지를 남겼다. 이와 관련하여 나는 첫째. 현재 ‘비구조화된 현직 훈련’ 실행에 있어서 조직 이해관계자가 겪는 실제적인 고민이 무엇이고 둘째, 현직 훈련의 개념에 있어 ‘구조화된(Structured)’의 의미는 무엇이며 이를 위한 가장 중요한 요소는 무엇인가에 대한 궁금증이 생겼다.

 

 초등학교 시절, 작은 시골 학교의 탁구부에서 잠시 활동한 경험이 있다. 코치로부터 레슨을 받는 나는 수행자의 입장에서 선발 라인업에 들기 위해 매주 연습경기를 이겨내고, 크고 작은 대회에서 실적을 쌓는 등의 퍼포먼스를 내보여야 했다. 그러나 성장이 느렸던 나와 일부 동료들은 실전경험보다 기본기를 다지기 를 원했다. 하지만 내게 제공되는 훈련은 실전을 위한 연습경기 위주로 진행되어 아쉬움을 느꼈던 경험이 있다. 조직의 상황도 마찬가지라고 생각한다. 조직 내의 현직훈련이 성공적이기 위해서는 훈련이 발생하는 환경, 훈련 대상자, 훈련 제공자. 조직 문화 등 고려해야할 요소가 무수히 많이 존재하지만 대체로 많은 현직훈련 사례에서는 이것들이 잘 고려되고 있지 않아 보인다. 그렇다면 이렇게 ‘비구조화된 현직훈련’과 관련하여 조직의 이해관계자는 어떤 고민과 어려움을 겪고 있는 것일까?
 

 필자는 조직, HRD 담당자, 선임, 교육대상자로서의 신입사원으로 관점을 구분하고 이에 대해 생각해보았다. 먼저 조직은 구성원이 업무를 수행함에 있어서 쌓여가는 노하우들과 문제 해결 사례를 담아 ‘체계화된 매뉴얼’을 만들고 싶어 할 것이다. 매번 같은 시행착오에 대응하지 못하는 상황을 답답하게 여길 것이기 때문이다. 그들이 위 문제를 개선하기 위해 찾을 수 있는 한 가지의 방법이 바로 현직훈련일 것이라 예상한다. 그러나 이에 더하여 HRD 담당자는 훈련 제공자에 따라 달라지는 훈련의 내용과 방법의 차이에 혼란을 느낄 수 있다. 교육 대상자가 OJT를 거치고 난 후 무엇을 수행할 수 있는가에 대한 명확한 방향이 정해지지 않았을 때 발생할 수 있는 문제이다. 교육 대상자인 신입사원 역시 조직 내에서의 빠른 적응과 현재 주어진 업무를 효과적으로 수행할 수 있도록 재빠르게 적용이 가능한 방법을 희망할 것이다. 또한 훈련을 통해 자신이 무엇을 어떻게 배울 수 있는지 알기를 원하며 자신의 수행에 대해 구체적으로 피드백 받기를 원할 것이다.
 이와 같은 조직의 이해관계자 모두를 만족시킬 수 있는 방법 중 한 가지가 바로 제이콥스와 존스가 제시한 체계적인 현장직무교육훈련, ‘S-OJT’일 것이다. 그렇다면 현직 훈련의 개념에 있어 ‘구조화된 (Structured)’의 의미는 과연 무엇일까?
 

 필자는 S-OJT의 ‘체계적’ 설계를 위해 가장 중요한 과정은 바로 교육훈련 효과성의 '구조화된 평가 방법'이라고 생각한다.
이와 관련하여 Kirkpatrick의 4수준 평가모형을 다시 한 번 돌아볼 필요가 있다. 평가 모형에 관한 문헌 중 70% 이상은 Kirkpatrick의 모형을 다루고 있으며, 현재 조직 현장 속 대다수의 교육훈련 프로그램 평가가 ’4수준 평가 모형‘을 따르고 있기 때문이다. 그 이유는 모형 자체가 비교적 단순하고 이해하기 쉬우며 관리자 입장에서 큰 노력 없이 각 단계의 교육 효과성을 확인하기 용이하기 때문이라고 생각한다. 그러나 문제점 또한 존재한다.

나는 평가의 본질이라고 하는 것을
첫째, 이해관계자의 요구를 만족시켜야 하며,
둘째, 조직의 개선과 관련 정책과 의사결정에 유용한 ’사전적 이해‘를 제공하는 것이라 정의하고 싶다.

 

그렇지만 앞선 ’4수준 평가 모형‘에만 의존한다면 단순히 ’반응, 학습, 행동, 결과‘라는 단계의 성공 여부만 고려한 평가가 되어 버릴 수 있다. 이는 곧 평가결과의 적절한 활용을 방해시킬 수 있다. 나아가 프로그램 설계 과정에서 의도 하지 않았던 또 다른 가치, 예를 들어 저번 성찰과제의 소주제였던 ’창발성(創發性)‘과 같은 가치들을 놓쳐 버릴 수 있기에 주의해야 할 것이다. 이와 관련하여 ‘방법이 주도하는 평가’에 의존하지 않으며 평가의 본 질에 충실하기 위한 접근법들을 알아가고 싶다.

 

참고문헌: Preskill, H.(1997), “HRD evaluation as the catalyst for organizational learning,” Proceeding s of the Academy of Human Resource Development, 2-1