안녕하십니까. 동그란 돌멩이입니다.
추운 날씨 속에서 건강히 잘 지내고 계신지요?
저는 2024년 8월부로 군에 입대한 이후,
새로운 환경에 적응하고 주어진 역할들을 익혀나가는 데에 열중하였습니다.
때문에 그간 네이버, 티스토리, 브런치 학술블로그를 운영하는 데에 있어서
본의 아니게 소홀하게 되었습니다.
이에 저는 본 [26] 포스팅을 시발점 삼아
제 개인적인 학습 과정의 발자취들을 다시금 남겨보고자 합니다.
그럼 포스팅 시작하겠습니다.
조직 구성원의 '생산적 행동'이란 무엇인가?
1) 생산적 행동(Productive Behavior)의 정의
2) 생산적 행동의 유형 및 각 유형별 주요 논제
- 직무수행(Job Performance)
- 조직시민행동(Organizational Citizenship Behaviors, OCBs)
- 혁신행동(innovation)
1) 생산적 행동(Productive Behavior)의 정의
오늘날 노동시장과 산업 환경은 매우 빠르게 변화하고 있으며, 그 속에서 살아가고 있는 조직들은 이러한 변화의 속도에 맞추어 다양한 생존전략들을 취하고 있는 상황이다. 특히, 조직 외부의 변화에 발맞춰 시장을 효과적으로 선도할 수 있는 독보적인 제품과 서비스 또는 전략을 갖추는 것은 오늘날 조직이 무엇보다 우선적으로 다루어야 할 과제들 중 하나라고 할 수 있다.
이러한 시장 변화의 대응과 선도에 있어서 조직 내 인적자원이 가지는 힘은 굉장하다. 때문에 자연스럽게 '조직구성원의 생산적 행동' 그 자체의 본질에 대해 명확하게 이해하고 이를 결정하는 요인들을 규명함으로써, 조직이 직면한 문제상황의 새로운 돌파구를 마련하고자 하는 다양한 시도들이 등장하고 있는 현재이다.
일례로 김명오 외 1명의 "기업의 사회적 책임활동이 구성원의 조직시민 행동 및 반생산적 과업행동에 미치는 영향: 심리적 소유감의 매개효과" 연구는 기업의 사회적 책임활동(Corporate Social Responsibility: CSR)이 심리적 소유감, 조직시민행동, 그리고 반생산적 과업행동에 미치는 영향을 실증적 분석을 통해 규명하고자한 연구이다. 위 연구는 조직의 사회적 책임활동이 성원의 생산적 행동을 비롯한 조직행동영역에 큰 도움을 제공할 수 있는 몇 가지 기대효과를 제시하였다는 점에서 의의를 갖는다.
다시 본론으로 돌아와서, 조직 구성원의 생산적 행동(Productive Behavior)이란 조직 탄생의 고유한 목적과 목표 달성에 있어서 긍정적인 영향을 제공하는 성원의 행동을 의미한다. 또는 재무적인 관점에서 이를 바라본다면, 조직이 신입사원에게 투자한 비용에 대해 그들의 긍정적인 기여로서 적절하게 회수할 수 있게 되는 시기로 이해할 수 있을 것이다. (Jex, Steve M. Organizational psychology: a scientist-practitioner approach. pp.147)
2) 생산적 행동의 유형 및 각 유형별 주요 논제
생산적 행동은 조직의 목적과 목표달성에 긍정적으로 기여하는 조직 구성원의 조직행동으로 정의된다. 나아가 이러한 성원의 생산적 행동은 공식적인 보상에 의한 기대로부터 생성될 수도 있겠으나, 동시에 조직시민행동으로서 공식적인 직무기술서(Job Description)에 요구되지 않는 행동을 할 때에 나타나기도 하는 조직행동이다. 우리는 이를 조직시민행동(Organizational Citizenship Behaviors; OCB)이라고 칭한다.
결국 종업원들의 생산적인 조직행동은 조직에 대한 애착과 믿음 즉, 성원의 '조직 동일시'(organizational identification) 감정이 배제되어서는 발생되기 어려운 조직 성과인 것이다. 감정적 조직몰입이 CSR의 조직 내 태도적인 성과로 연결되어 이해될 수 있듯이, 본 포스팅의 주요개념인 '성원의 생산적 행동' 또한 사회정체성 이론에 근거한 조직 동일시 차원에서 조직 내 행위적인 성과로서 이해될 수 있을 것이다. 이와 같은 맥락에 기초하여 필자는 성원들이 조직으로의 사회화 과정을 바람직하게 경험함으로서 형성될 수 있는 조직 내 대표적인 행위적 조직성과를 다음과 같이 세 가지 차원으로 구분지어 살펴보고자 한다.
첫째, 직무수행 (Job Performance)
둘째, 조직시민행동 (Organizational Citizenship Behaviors; OCB)
셋째, 적응력(Adaptability)과 혁신행동(innovation)
- 직무수행(Job Performance) -
직무수행은 종업원들이 조직 내에 있는 동안에 관여하는 행동으로서 조직의 목적에 기여하는 것으로 정의된다(Campbell, 1990). 이러한 Campbell의 정의는 직무수행을 단순히 과제수행으로 국한하는 것이 아닌, 직장에서 일어나는 많은 생산적인 행동들을 포괄하는 정의이면서도 동시에 조직의 목적달성에 기여한다라는 본질을 놓치지 않았다.
그간 산업 및 조직 심리학의 관심은 종속변인으로서의 '직무만족'과 '직무수행' 두 가지 차원이었다. 그러나 직무만족에 대한 효과적인 모델 구성 및 측정기법에 대한 활발한 연구가 등장하였음에도, 유난히 성원의 직무수행에 관해서는 1990년 이후까지만 해도 어떠한 수행이론도 연구되거나 제시되지 않았다.
수행측정은 그들에게 단순히 편의상의 기준에 불과하였고, 수많은 수행측정의 지표들은 성원의 '수행' 그 자체가 아닌 외부의 변산요인에 쉽게 좌우되는 것들이었다. 이는 곧 자신의 일을 잘 소화하지 못하는 저성과자와 탁월한 고성과자를 예측하며, 그 직무수행 사이의 격차를 효과적으로 설명하는데 장애가 된다. 결과적으로 직무수행의 주요한 원인변수들을 도출하는데 잘못된 접근을 취할 수 있다.
Campbell은 이러한 상황을 교정하고 직무수행이라는 종속변인에 합리적이며 과학적인 구성개념을 부여하고자 노력하였다. 나아가 응용심리학 역사상 가장 큰 프로젝트로 알려진 Project A에서 그는 모든 직무에 공통되는 수행 차원을 결정함으로써 인력관리 관행에 새로운 파동을 불러온 직무수행모델을 제시한 바 있다.
Project A란 무엇인가?
Campbell과 Knapp를 비롯한 많은 심리학자들이 이 대규모 연구 프로젝트에 참여하였으며 프로젝트의 목적은 군대 인력의 선발과 분류에 사용할 검사를 개발하는 것이었다. 12년의 기간 동안 "프로젝트 A"라고 부르는 이 연구에서 그들은 군대 복무 직업적성검사집(Armed Services Vocational Aptitude Battery, ASVAB)을 개발하였다. 매년 30만~40만 명에게 시행하여 그중 12만~14만 명을 군대 인력으로 선발한다. 선발된 인력은 미 육군의 다양한 직무에 배치되었다. 프로젝트 A는 산업 및 조직심리학의 가장 홀륭한 공헌 중 하나로 간주되고, 과학적 지식을 실생활에 적용하여 중요한 실용적 요구를 충족시킨 좋은 사례이다.
직무수행모델을 구축한다는 것은 곧 수 천, 수 만 가지의 직무들을 관통하는 공통적인 수행차원을 규명하여 효과적으로 수행을 예측과 개선하는 데에 그 목적이 있다. Cronway와 Borman&Motowidlo에 의하면 직무수행에 잠재적인 영향력을 갖는 수많은 변인(성격, 스트레스, 동기 등)이 있으나, 우리는 흔히 직무수행에 대한 주요 범주를역할 내 (과제) 수행(In-role task performance)과 역할 외(맥락) 수행 (Extra-role contextual performance)으로 나누어 생각해 볼 수 있다.
먼저 역할 내 과제수행이란 종업원의 기능적(기술적)인 측면의 직무수행을 의미하며, 흔히 직무기술서 등에 기술되어 있는 구체적인 직무의 수행으로 이해할 수 있을 것이다. 그에 반하여 역할 외 맥락수행은 비기술적인 능력으로, 일에 대한 열정과 의욕, 효과적 의사소통 및 좋은 팀워크 발휘, 리더십 등이 해당된다.
Campbell은 앞서 언급된 Project A를 통해 미 육군 병사들의 다양한 직무에 대한 수행차원분석을 체계적으로 실시하였고, 끝내 그의 "포괄적 직무수행모델"을 개발하여 모든 직무에서 나타는 수행차원이 다음과 같은 8가지의 차원으로 분류될 수 있다고 주장한 바 있다.
역할 내 과제 수행
: 특정한 직업의 고유한 직책에서 수행되어야 하는
기술적 과제
1. 직무 고유 과제 수월성
2. 직무 비고유 과제 수월성
역할 외 맥락 수행
: 여타 직무에서도 공통적으로 나타나
마땅히 수행되어야 하는 비기술적 과제
3. 문서 및 구두 의사소통
4. 노력하기
5. 개인적인 규율 지키기
6. 동료 및 팀 수행 촉진하기
7. 감독/리더십
8. 관리/행정
물론 여덟 가지 차원을 하나씩 돌아보았을 때, 우리는 이러한 차원들이 모든 직무에 무조건적으로 적용되지는 않는다는 것을 경험적으로 알고 있다. Campbell 또한 '핵심 과제 수월성(직무 고유 과제 수월성)', '노력하기', '개인적 규율 지키기'의 3 가지 차원만이 모든 직무에 공통적으로 해당될 수 있다고 정정한 바 있다.
그럼에도 불구하고 본 포괄적 직무수행모델은 서로 다른 유형과 배경을 가진 직무들을 위와 같은 공통된 차원에서 비교해 볼 수 있도록 하는 '가능성'을 제공한다. (예를 들어 서로 다른 직무를 수행하는 종업원들을 문서 및 구두 의사소통 차원에서 비교하고, 개선 가능성을 모색한다.) 나아가 이러한 공통적인 수행 측정치는 직무수행의 일반적인 결정요인에 대해 깊이 이해하고자 할 때에 유용하기에 그 자체로 큰 의의를 가진다.
이와 같이 다양한 직무에 통용될 수 있는 직무 수행 차원을 도출하는 것의 중요성은 많은 연구자들이 공감하고 있는 부분이다. Viswesvaran은 Assessment of individual job performance: A review of the past century and a look ahead.(pp.110-126)에서 대부분의 직무수행 모델들이 일반적으로 공유하는 수행 측정치와 더욱 세부적인, 개개인의 연구자가 직무수행을 측정하는 하위 차원을 함께 가지고 있다고 주장한다. 이를 다시 해석해 보자면,직무수행에 관한 수많은 연구들이 직무수행을 단지 매우 편협하게 직무기술서에 의해 정의된 과제를 수행하는 기술적인 면만 강조하여 이해하는 것을 지양하고 있다는 것이다.
(기회가 된다면, 이후의 포스팅을 통해 직무수행에 대한 일반적인 예측변인으로서 무엇이 제시될 수 있으며, 측정과정에서 직면할 수 있는 어려움은 무엇인가에 대해 알아보고자 한다.)
- 조직시민행동(Organizational Citizenship Behaviors; OCB) -
다음으로 논의해 볼 것은 바로 조직시민행동(OCB)이다. OCB란, 조직 구성원이 해야만 하는 공식적인 업무 규정과는 전혀 무관하여 보상을 받지 아니함에도 불구하고. 자유재량에 의해서 행해지는 조직행동의 일종이다(Knigh et al., 1985). 즉, 조직으로부터의 공식적인 보상 시스템과는 무관하게 집단과 조직의 효과성을 높일 수 있는 일련의 행동들을 우리는 OCB라고 정의할 수 있을 것이다. (우리가 앞서 살펴보았던 역할 외 맥락수행과 OCB의 경계구분에 혼란을 겪을 수 있다. 구분이 흐릿한 것은 맞지만, OCB는 종업원을 사정하는 데 사용되는 조직의 공식적인 체계에 의해 평가되지 않는다는 점에서 큰 차이점을 갖는다.)
OCB의 구체적인 구성요소는 Organ(1988)이 제시한 분류법을 통해서 다음과 같이 총 5가지의 행동으로 정리할 수 있을 것이다.
첫째, 이타적 행동(altruism): 동료를 도와주는 행동, 즉 친사회적 행동(Prosocial behavior)을 의미한다.
둘째, 성실적 행동(conscientiousness): 조직 내에서 착한 시민(good citizen)이 되는 것으로 종업원의 의욕과 헌신 수준과 관계한다.
셋째, 예의적 행동(courtesy): 타인에 대한 기본적인 배려심을 가지면서, 일의 진행 절차에 대한 동료와의 주기적인 접촉과 소통을 원활하게 하는 것과 관계한다.
넷째, 신사적 행동(sportsmanship): 동료들에 대해 악담 및 험담 등을 삼가는 행동으로 조직생활에 있어서 불평이나 불만을 토해내지 않는 행동이다.
다섯째, 공익적 행동(civic virtue): 조직 내 정치적인 활동에 있어서 책임의식을 갖는 것과 조직 내에서 변화를 주도하는 성원의 행동을 의미한다.
지금까지의 내용을 종합하자면, 조직 구성원이 단지 직무기술서에 표기된 내용상의 직무만을 기계적으로 수행하고 여타 가치 있는 조직행동을 취하지 않을 때 우리는 그 조직이 효과적인 기능을 다할 수 있다고 볼 수 없다. 그렇기에 OCB 연구의 기저는 조직이 효과적이려면, OCB의 근간이 되는 역할 외 행동이 필수적이라는 것이다.
그러나 사실 OCB와 조직효과성의 인과성, 보다 구체적으로 그 인과관계의 방향성은 상황에 따라 일정하지 않을 수 있다. 다시 말해 효과적인 집단의 구성원들이 높은 수준의 OCB 행동을 보여줄 수 있다는 것이다. (Jex, Steve M. Organizational psychology: a scientist-practitioner approach. pp.179)
어떤 집단이 성원들이 본인이 속한 집단이 성공적이라고 인식하고 있다면 성공불꽃의 영향이 집단 수행에 관한 거짓피드백을 만들어내고, 이에 성원들의 회고적 보고내용이 조작될 수 있다는 것이 여러 Staw, Bachrach, Bendoly, Podsakoff 등의 연구자의 노력에 의해 발견되었다.
조직 구성원이 갖는 직무만족과 공정성(fairness of treatment) 인식, 그리고 자신의 성향(dispositions)에서 그 원인을 찾을 수 있다.
- Steve & Thomas
첫째, 자신의 직무에 대해 만족을 하고 있다면 조직생활 모든 면에서 긍정적인 사고와 행위를 할 가능성이 높다. 둘째, 조직이나 상사로부터 상호작용(interactional justice)이나 절차(procedural justice) 및 분배(distributive justice))에서 공정하게 대우를 받으면 OCB를 행할 가능성이 높다.
- Moorman
- 혁신행동(innovation) -
본 포스팅에서 다룰 마지막 생산적 행동은 바로 적응력(Adaptability)과 혁신행동(innovation)이다. 사실 혁신행동은 앞서 다룬 조직시민행동과 마찬가지로 직무수행의 부분집합으로 이해될 수도 있을 것이다. 그럼에도 불구하고 이에 대한 선행변수요인을 별도로 측정하고자 하는 별도의 문항 개발을 위한 수많은 연구가 이뤄졌을 정도로 성원의 혁신행동은 고유한 영역을 가지고 있다.
구체적으로 혁신행동이란, 성원이 본인에게 주어진 직무에 있어서 또는 조직을 위해 새로운 방향성을 창출해 내고 유연한 방식으로 조직 내외의 변화에 대응하는 적응수행(Adaptive Performance)으로 이해할 수 있다. 예를 들어 신제품 개발이나 새로운 서비스를 발견하는 것, 또는 독특한 조직구조를 창안하고 보다 효율적인 생산방법 및 비용절감 시스템 개발 등의 생산적 행동들을 우리는 조직 내에서 나타나는 혁신행동이라고 할 수 있을 것이다(Steve & Thomas, 2008). 이러한 혁신행동에 기여하는 결정요인을 본 포스팅에서는 개인적 차원에서의 '종업원 특성'과 조직적 차원에서의 '조직적 결정요인'으로 구분하여 살펴보고자 한다.
먼저 창의성과 혁신행동을 종업원 개인 차원에서 바라본다면, 우리는 자연스럽게 종업원이 혁신적인지 그렇지 아니한지에 대한 결정요인이 존재하는가를 묻게 될 것이다. 이와 관련하여 Amabile은 그의 저서인 The social psychology of creativity: A componential conceptualization에서 창의성을 결정하는 개인적 차원의 요인으로서 첫째, 과제 관련 기술(task-relevant skills) 둘째, 창의성 관련 기술(creaativity-relevant skills) 셋째, 과제 동기(task motivation)를 제시한 바 있다.
즉, 조직 내에서 창의성은 조직 구성원 자신의 직무를 진심으로 즐기고 외부의 압력이 아닌 자발적 의지로 직무를 수행하고 있다고 지각할 때 발휘될 수 있는 것이다 (Amabile, 1983). 동시에 첫째. 개인의 일반적인 정신능력과 전문적인 기술 및 지식, 둘째. 창의력을 이끌어내는 인지적인 양식, 즉 기존에 고착화된 틀을 깨려는 주도성이 함께해야 한다.
이와 같은 개인적 차원의 종업원 특성과 함께 조직적 결정요인을 고려하여 혁신행동을 연구한 Damanpour(1991)는 다음과 같은 4가지의 혁신지표를 제시한 바 있다. 첫째는 기술적 지식수준이 높은 조직 구성원일수록(기술적 지식 자원 지표), 둘째는 조직이 고도로 전문화가 되어있을 때(조직의 전문화 수준 지표), 셋째는 조직과 구성원들의 대외 의사소통 수준이 높을 때(대외 의사소통 수준 지표), 마지막 넷째는 조직이 기능적으로 분화(functional differentiation)(기능적 분화 지표)가 잘 되어 있을 때 혁신행동이 잘 나타난다고 주장한 바 있다. 그의 연구는 거시적 수준에서의 영향력을 발휘하는 조직 차원의 노력들이 개인적 수준에서의 특성과 마찬가지로 혁신을 개발하고 채택하는 과정에서 큰 역할을 할 수 있음을 보여주었다.
금일의 포스팅은 여기서 마무리 짓고자 합니다.
다음의 포스팅을 통해서 더욱 발전된 모습과 양질의 내용을 전해드리기 위해 최선을 다하겠습니다. 날씨가 많이 추워졌습니다. 건강에 유의하시고 오늘도 목표하시는 상(像)에 한 걸음 다가갈 수 있는, 보람찬 하루를 만들어나가시길 바랍니다.