안녕하십니까. 동그란 돌멩이입니다. 추운 날씨가 계속되고 있습니다. 건강관리에 유념하시어 얼마 남지 않은 24년도 행복하게 잘 마무리 하시길 진심으로 기원합니다. 지난 번의 '전환학습(Transformative Learning)이 HRD 현장에 전하는 시사점에 대하여 (Feat. Mezirow, Freire, Chris Argyris)'라는 대주제 속의 27-1 포스팅에 이어 금일에는 "[27-2] 전환학습이 개인개발(ID) 차원의 '관리자 개발'에 제공하는 시사점"을 주제로 이야기를 풀어나가고자 합니다.
금일 전해드리고자하는 글의 목차는 다음과 같습니다.
그럼 본격적으로 포스팅 시작하도록 하겠습니다.
[27] 전환학습(Transformative Learning)이 HRD 현장에 전하는 시사점에 대하여
(Feat. Mezirow, Freire, Chris Argyris)
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[27-2] 전환학습이 개인개발(ID) 차원의 '관리자 개발'에 제공하는 시사점
- 관리자 개발의 정의와 개인개발에 대한 오해
- 전환학습은 관리자 개발에 어떻게 기여할 수 있는가? (Feat. '직무착근도'란 무엇이며 어떻게 측정되는가?)
* 분량 조절 상의 이유로 27번 포스팅은 27-1과 27-2로 나누어 각각의 목차를 풀어나가도록 하고자 합니다.
- 관리자 개발의 정의와 개인개발에 대한 오해 -
'관리자 개발 PG'은 조직의 기존 관리자 또는 잠재적인 관리자로 하여금 조직에 효과적으로 기여할 수 있도록 학습, 성장, 변화의 기회를 제공하는 장기적인 차원의 의식적인 노력으로 정의된다. (Wener & Desimone) 그렇기에 개인의 성장과 발달을 통해 현재 혹은 잠재적인 직무수행을 위한 지식, 기술, 태도 함양을 목적으로하는 '개인개발'의 대표적인 한 가지 유형으로 간주된다.
그러나 HRD의 영역 중 개인개발(ID)과 관련하여 우리는 다음과 같은 치명적인 오해를 갖고 있다.
그것은 우리가 흔히 개인개발을 훈련과 동일시하여 단순히 즉각적인 성과 개선을 위한 기술 습득 과정으로 이해하는 경우가 많다는 것이다. 그러나 현재의 개인개발은 기술 습득과 더불어 다양한 직무상황에 전이될 수 있는 '자기개발능력', 주도적으로 본인을 둘러싼 조직과 스스로를 혁신하는 역량을 개발하여 궁극적으로 개인의 성장과 조직의 효과성 개선을 도모하는 방향으로 전개되고 있다. (배을규. 2009. p. 87)
그렇기에 앞서 언급한 우리의 '오해'는 결국 개인개발 실천 노력들을 그저 '활동지향적 HRD'에 머무르게 하여 조직의 전략적 목적과 실질적으로 조직 효과성을 개선할 수 있는 가능성을 바라보지 못하게 한다. 이는 '관리자 개발 PG' 역시 마찬가지이다. 관리자 개발 프로그램 또한 그 목적이 단순한 관리 스킬이나 기능을 익히는 것에 있지 않으며 그 방법 또한 기존의 '행동주의적 관점'에서 벗어나 다른 시각으로 바라보아야 할 필요가 있다.
같은 맥락에서 관리자개발은 조직 변화에 직접적으로 기여하는 핵심인재 양성이라는 방향성을 기저에 두고, 조직의 '고유한' 목표, 사업 전략과 긴밀히 연계되어 의도적이고 체계적으로 접근하여야 한다. 즉, 관리자개발의 추수적 결과는 곧 조직의 맥락에 맞는 인재양성을 통한 조직의 경영 및 사업 요구의 충족일 것이다.
- '전환학습법'은 관리자 개발에 어떻게 기여할 수 있는가? -
(Feat. '직무착근도'란 무엇이며 어떻게 측정되는가?)
관리자 개발의 방법은 결국 성찰적 학습, 소위 '관점전환' 과정이 수반되도록 하여야 한다. 그 이유는 관리자의 직무수행에 요구되는 것들이 곧 주변의 환경을 객관적으로 해석하고, 근본적인 문제점과 원인을 도출하여, 이를 개선하기 위한 혁신을 이끌어내는 것과 무관하지 않기 때문이다. 또한 그 과정에서 요구되는 관리자로서의 새로운 역할과 관계에 대한 역량과 자신감을 구축하고, 이를 자신의 삶으로 통합하는 것 역시 전환학습을 통해 이뤄낼 수 있을 것이라 기대한다.
이와 같은 맥락에서 관점전환의 '방향'은 궁극적으로 불확실한 사건에 직면하더라도 자신과 자신의 직무와의 적합성 또는 연결성 즉, '직무 착근성'을 높이고 유지함으로써 관리자의 OCB 등을 포함하는 '생산적 행동'을 촉진하는 것이다.
이때 직무착근도는 조직 구성원이 직무와 관련하여 해당 조직에 뿌리를 내리고 있는 정도를 의미하는 것이다. Ng와 Feldman에 따르면 이와 같은 직무 착근도가 높은 성원들은 주어진 일을 더욱 성공적으로 수행하기 위한 다양한 시도를 추진하며 그 결과 혁신행동에 더 몰입하게 된다는 연구결과를 주장한 바있다. 이 관계는 경력 중기과 후기 단계, 즉 중간관리자 직급의 종업원에게서 더욱 강하게 나타났기에 더욱 주목할 만 하다.
직무착근도는 일반적으로 Mitchell 등이 개발하고 Lee가 수정한 측정도구를 사용하여 '적합성' 문항, '연계' 문항, '희생' 문항으로 측정된다. '직무착근도'를 종속변수로 삼는 원인변수인 적합성(fit), 희생(sacrifice), 연계(links)는 다음과 같이 정의될 수 있다.
첫째, 적합성은 현재 수행하고 있는 자신의 직무, 자신이 속한 기업, 조직 및 지역사회가 자신과 잘 맞는다고 지각 하는 정도를 나타내고, 둘째, 희생은 개인이 현재의 직장을 떠날 경우 발생되는 물질적, 심리적 손해에 대한 지각된 비용을 파악 하는 것이며, 마지막 셋째, 연계는 개인이 타인, 팀, 집단, 조직 등과 연결된 정도를 나타내는 것을 의미한다. Lee의 연구에서의 위와 같은 측정도구의 신뢰도 Cronbach's ⍺는 .78이었다. (손소영 외 1명. 2015. p. 180)
참고문헌으로 채택한 논문의 조사결과, 직무착근도는 직무만족과 유의한 양의 상관관계를 보였으 며(r=.71, <.001), 이직의도와는 유의한 음의 상관관계를 나 타내었다(r=-.53, p<.001). 직무만족과 이직의도는 유의한 음의 상관관계를 보였다(r=-.47, p<.001). 직무착근도가 직무만족을 높이고 이직의도를 낮추는데 매우 중요한 개념임을 알 수 있다. 즉, 이직의도를 낮추기 위해서는 무엇보다도 직무착근도를 높이고, 직무만족을 높일 수 있는 다양한 전략을 마련하는 것이 매우 필요하다고 할 수 있을 것이다.
나아가 직무착근도가 실질적인 이직에 중요한 변수로 작용할 수 있다는 것, 즉 다시 말해 조직의 성원에게 작용하는 인구사회학적인 요인이나 전통적인 이직의도에 대한 영향 요인인 직무만족외에도 이직에 영향을 미치는 매우 중요한 변수로서 직무착근도가 작용할 수 있음을 나타내고 있다.
다만 이와 같은 직무착근도에 대한 연구 흐름에서 아쉬운 것은, 연구기간을 일정한 시점에서 시행하여 대상자에게 지속적으로 다가오는 내적, 외적 환경의 변화 및 시간의 흐름과 그에 따른 개인적 변화가 직무착근도에 미치는 영향을 고려하지 못했다는 점이다. 이러한 한계점을 바탕으로 향후에는 좀 더 다양한 성격의 표본을 확대하여 조사를 수행하여야 할 것이며, 연구기간에 따른 추가 영향요인을 반영한 후속연구가 필요할 것으로 보인다.
참고문헌
1) 배을규(2009). "인적자원개발론". 학이시습
2) 손소영 외 1명(2015). 「간호사의 직무착근도와 직무만족이 이직의도에 미치는 영향」. Korean Journal of Adult Nursing (Korean J Adult Nurs) Vol. 27 No. 2, 180-187
금일의 포스팅은 여기서 마무리 짓고자 합니다. 더욱 발전된 모습과 양질의 내용을 전해드리기 위해 늘 최선을 다하겠습니다. 날씨가 많이 추워졌습니다. 건강에 유의하시고 오늘도 행복하시길 바랍니다. 행복은 목표가 아닌 삶의 건강을 위한 수단임을 잊지 마시길 바랍니다. 그럼 다음의 포스팅에서 다시 뵙겠습니다.