'연공서열적 문화의 파괴'와 HRD 관점에서의 구성원 동기화 전략에 대한 고찰

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 시장 환경의 급격한 변화가 계속되며 우리가 기억하고 있는 과거의 수직 계층적 문화에서 수평적 조직문화로의 변화가 촉구되고 있다 동시에. 직장 내 인간관계가 강조되며 이른바 '인간존중의 문화'가 널리 퍼지게 되었다. 이에 따라 자연스럽게 '근속연수'라는 기준에 뿌리를 둔, '직위'와 '직급'의 개념, 그리고 연공서열적 성격의 보상에 집중했던 분위기에서 벗어나 수평적 역할의 관점에서 바라보는 책임과 역량에 대한 직책과 직위, 그리고 성과 중심의 보상으로 관심이 기울게 되었다. 이러한 양상 속에서 자연스럽게 나는 HRD 관점에서 수평적인 역할과 책임 중심의 조직문화 정착이 과연 '직위'와 '호칭체계' 그리고 경력개발 속 '승진' 요소에서 어떠한 혁신을 가져왔는가에 대해 깊이 고민할 수 있었다.

 

 이와 관련하여 구성원들의 직위체계를 하나로 통합한바 있는 'SK 이노베이션'의 사례를 살펴보고자 한다. '신입사원', '대리', '과장', '부장', '차장'이라는 옛 직위체계를 허물고 이들을 ‘PM (ProfessionalManager)’이라는 하나의 이름으로 통일한다 단순히. 직위의 이름만 합치는 것이 아니라 기초적인 '승진'의 개념도 사라지는 것이다. 최근에 들어 수많은 조직이 직위의 호칭을 단일화하는 것을 추진하고 있는 것은 맞다. 그러나, 원활한 관리 및 보상의 목적으로 암묵적인 형태로서 내부의 직위체계를 가지고 있는 경우가 많다.  'SK 이노베이션'은 이렇듯 내부에서 사용하는 직위 개념 자체를 폐기하고 '자신의 업무에 책임을 갖 고 완결하게 관리하는 프로페셔널한 구성원'으로 성장하자는 'PM' 의미를 담은 개념을 창조했다.

 

그렇다면, 어째서 다들 직위를 없애려 하는 것일까?

 

 조직에서 직위 개념을 폐기하려는 가장 큰 목적은 '연공서열적 문화의 파괴'이다. 즉, 조직의 궁극적인 주목적에 집중하여 각자 역할, 그리고 책임의 완수를 통해 긍정적인 성과창출이 핵심목적을 지카 고 사사로운 '비본질적인 것'에 에너지를 낭비하게 하지 않도록 하기 위한 것이다. 우리가 가장 집중해야 할 것은 만약 직위를 없앴을 때, 훌륭한 퍼포먼스를 보인 구성원들에게 HRD 관점에서 '어떠한 적절한 보상을 할 수 있으며 궁극적으로 ', '어떻게 동기화 시킬 수 있는가에 대한 물음과 답일 것이다. 이는 곧 추후 개별적으로 다룰 McLagan의 인적자원 수월성 모형 연구에서 발표된 '인적자원 수레바퀴모형'과 관련이 깊다. 즉, 전통적인 HRM, 인적자원관리과 HRD, 인적자원개발이 함께 긴밀하게 상호작용함으로써, 조직의 궁극적인 목적과 비전, 방향성을 달성하기 위한 전략들을 세워나가야 한다는 것이다. 본론으로 돌아와서, 이전의 조직에서 가장 흔하게 사용해 왔던 경력개발 차원에서의 '보상'과 '처벌'의 방식은, 곧 '승진'과 '연봉인상' 그리고 '승진 배제'와 '연봉동결'이다.

 하지만 나는 연간단위로 이루어지는 임금인상이나 4~5년에 한 번씩 이루어지는 승진을 통한 동기화 효과는 그다지 크지 않다고 판단한다. 구성원의 중도이탈률이 높지 않았던 이전에는 중장기보상이 효과가 있었을지는 몰라도 현시대 속에서 3~4년 단위의 동기부여 하는 것은 그 자체로 '시대적 흐름'과 잘 부합되지 않기 때문이다. 그렇기에 이제는 역할과 책임완수에 대한 성과평가와 적극적인 피드백을 월 단위로 제공하거나 최소한 각 분기 당 1회씩은 제공되어야 한다고 생각한다. 보상의 성격 또한 기존의 외재적 차원에서의 승진, 금전적 보상 또는 교정적인 측면에 서의 처벌과 같은 제도에서 벗어나 연수기회 부여, 핵심인재 교육 제공, 직무 청원 우선 선발권 제공 등 구성원의 내재적 요인에 집중하여 적극적이며 주도적인 경력계획을 돕는 혁신이 있어야 한다고 생각한다.