컬쳐엔진 리더십 전문가 자격과정(LDEC) 3기 참여후기 (DAY 3) Feat. 조직문화의 체계적 분석 및 리더십 평가실습

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안녕하십니까! 동그란 돌멩이입니다.

오늘은 리더십 전문가 자격과정 (LDEC)의 마지막 3일 차 후기와 함께 찾아왔습니다. 과정 상 지필고사가 포함되어 있어서 전날 밤 큰 부담을 안고 긴장했던 기억이 납니다. 그럼에도 불구하고 3일 교육과정은 평소에 관심을 가지고 있었던 포용적 리더십을 다루고 있었기에 설레었습니다. 많은 부분들을에 대해서 이야기를 나누었으며, 그중 본 포스팅에서는 가장 인상 깊었던 포용적 리더십에 대한 개인적 소감을 집중적으로 다루어보고자 합니다.

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그럼 포스팅 시작합니다!

 

컬쳐엔진. 리더십 전문가 자격과정(LDEC) 3일차 커리큘럼 ​

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리더는 구성원들로 하여금
'구성원의 소속 욕구' vs '고유한 자아를 유지하려는 내적 경향'
충돌 사이에서 '조화'를 이룰 수 있도록 하여야 한다.

 

포용(包容 , inclusiveness)은 어느 나라에든 예전부터 지속적으로 논의되어 온 가치이다. 그러나 필자의 경우, 이를 단순히 추상적으로만 이해하고 있을 뿐, 그 용어가 지니고 있는 궁극적인 함의에 대해서 진정으로 이해하고 있느냐에 대한 질문에 자신있게 답하지 못하였다. 가장 큰 이유는 포용적 리더십의 이론적 토대에서 나아가 실제 일터 현장에서의 청사진을 그려보지 못하였기 때문이다. 그렇기에 더욱더 관심이 가고, 꿰뚫어보고 싶었던 주제였다.

 

 

조직의 건강한 '번영'에 있어서의 선행조건에 대해 고민하다.
포용적 리더십이 전제하는 구성원의 '심리적 안정감'

 

 

오늘날 조직 속에서 개인 및 집단 간의 갈등 해소와 화합을 위한 문화적 차원의 노력이 지속적으로 행해지고 있다. 이때 조직의 건강한 '번영'을 이끌어 내는 리더의 중요한 덕목 중에 하나로 조직 구성원들의 다양성에 대한 지지와 신념이 강조된다. 즉, 구성원의 차이와 개개인의 관계를 프로세스에 반영하는 방법론이 리더십에서 강조되기 시작한 것이다.

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이때 고려되는 것이 바로 '포용적 리더십', 즉 리더의 '포용적 행동'이다. 포용적 리더십은 ‘사람들에 대하여 일방향적으로 영향력을 발휘하는 것’ 이 아니라 ‘사람들과 함께하는 상호관계 속에서 영향력을 만들어 가는 것’을 말한다. 이러한 포용적 리더십은 조직 구성원이 자신의 고유한 가치를 스스로 인식하게 하게끔 돕고, 조직 내 한 일원으로서 '소속감'을 갖도록 한다.

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'고유함'과 '소속감'이라는 대비되는 욕구 사이의 균형에 대해 고민하다.

Edmondson의 의료팀 연구사례를 중심으로

 

 

조직에 소속된 개인은, 다시 말해 소속감을 충분히 느끼고 있는 개인은 자신을 둘러싸는 구성원으로부터 얻는 충성, 협력, 신뢰를 통해 안정감의 향상을 경험한다. 하지만 자신이 다른 조직구성원과 과도하게 비슷하다고 인식할 경우 오히려 고유함의 욕구를 충족시키지 못할 뿐 아니라 내가 다른 사람으로 대체될 수도 있다는 위협을 받게 된다. 역으로 개별 구성원의 고유성이 지나치게 부각될 경우, 조직의 공통적인 문화, 특성, 목적, 사명이 변질될 수도 있고, 이로 인해 소속감의 욕구를 충족시키지 못할 수 있다.

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Edmondson의 의료팀 연구사례를 돌아보자. 본 연구에서 연구자들은 심리적으로 안정감을 제공하는 의료 현장을 설계하기 위해 노력하였다. 그러나 초기 가설과는 달리 오히려 집도과정의 실수 빈도를 증가시키는 결과가 초래되었다.

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연구결과의 이면에 숨겨져있던 사실은 다음과 같다. 팀워크가 좋은 팀은 적극적으로 의료과실을 상사에게 노출하고, 그에 대해 자유로이 토의하며 대책을 논의했던 것이다. 그래서 의료과실이 많은 것으로 집계가 되었다. 반면에 팀워크가 나쁜 팀은 오로지 자신의 실수를 감추기 바빴고, 혹시 과실에 대해 서로 모른 척하며 책임을 회피하기 급급했다. 이 팀이 의료과실이 적은 이유는 과실이 없어서가 아니라, 과실을 숨겼기 때문이었던 것이다.

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개별 구성원이 고유함과 소속감이라는 대비되는 욕구 사이에서 적정 수준의 균형을 유지하는 것은 곧 '심리적 안정감'으로 직결된다. 좋은 조직에서는 조직원들이 아무 이야기나 해도 질책당하지 않고, 무시당하지 않고 또 모욕당하지 않는다. 밀려난다거나 쫓겨난다거나 하는 두려움이 전혀 없다. 조직생활을 하는 대다수의 직장인들은 현실적으로 어떤 상태인가? 심리적 안정감이 그리 높지 않은 것이 대부분의 현실일 것이다.

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- 자신의 실수를 안전하게 꺼낼 수 있을까?

- 남의 실수를 편하게 지적할 수 있을까?

- 조직이 잘못되고 있다고 상사에게 주저 없이 이야기할 수 있을까?

 

이에 대한 명확한 긍정의 답이 돌아올수 있도록 더욱 노력하여야 할 것이다.

 

이렇듯, 개별 구성원이 고유함과 소속감이라는 대비되는 욕구 사이에서 적정 수준의 균형을 유지하는 것은 개개인뿐 아니라 조직에도 매우 중요하다. 포용적 리더십은 구성원이 조직의 대리자에 속하는 리더와 양질의 관계를 구축하고 자신이 조직에 기여하고 있다는 느낌을 갖게 함으로써 소속감의 욕구를 충족시킬 수 있는 리더십 행동이다.

 

그 밖에도 다음과 같은 다양한 유형의 리더십에 대한 이론적 토대와 실제 현업에서 고민해볼 만한 여러 이슈에 대해 깊이있게 논의해보았다.

 

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우리 조직 현장에서 찾아볼 수 있는 리더십 유형을 탐구하고, 개선방향성에 대해 깊이 있게 고민해보다.
조직의 고유한 비즈니스 유형, 규모 및 업력, 동종 산업군 현황에 따른 문화적 고착 양상 탐구를 선행하였다.

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필자는 본 과제에서 요구하는 리더십에 대한 분석에 앞서, 조직의 배경과 그에 따른 고유한 조직문화 현황에 대해 기술해보고자 하였다. 그에 따라 조직의 문화적 고착 양상이 상이할 것이며, 이는 곧 리더십에 직결되기 때문이다.

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분석 대상 기관은 ‘교육 관련 자문 및 평가업’ 중심의 공공기관으로, 그 특성상 짙은 폐쇄성과 관료주의적 성향을 기반으로 하는 조직문화를 지니고 있다. 또한 약 400명 이상 ~ 500명 미만이라는 조직 규모의 33.00%(133명)에 달하는 낮지 않은 입사율(연간 입사자)을 보이고 있어, 우수한 기업의 인력 관리와 조직 문화의 품질을 기대하고 유입되는 신입사원이 많음을 유추할 수 있다. 그러나 달리 생각하면 그들에게 조직의 비전과 핵심가치에 대한 공감을 얻지 못한다면, 조직이 감당하기 버거운 구성원들의 턴오버가 발생할 수 있음을 의미한다.

 

본 기관은 동종업계기관과 비교하였을 때, 기관선호도 및 인식에 있어서 우위에 있다. (기관의 유형과 관계없이 기관 수 자체가 희소한 교육평가분야에서 본 기관이 가지는 위상은 압도적이다) 이에 본 기관의 내부에는 자연스레 culture bypass 현상이 발생하였고, 비즈니스 특성에서 비롯된 완벽주의, 권위, 경쟁, 대립의 공격적/방어적 문화만이 남게 되었다.

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(1) Mumford 역량 모형 적용

환경적 경혐요인에 의한 리더십 결과 형성 과정에 대한 논의

Mumford 역량 모형에 기대어 위 현상을 해석해 보았을 때, 조직의 공격적/방어적 문화에 의한 일련의 사건집합들이 리더에게 일종의 ‘환경적 경험’ 요인으로 작용하여, 리더의 ‘역량’, ‘개인 속성’, ‘리더십 결과’에 큰 영향을 미친 것으로 이해할 수 있다. 특히 리더의 구체적 인지 능력과 사회적 판단 역량에서 큰 결함을 발견할 수 있었고, 이는 곧 동기유발과 직결되어 가장 주요한 중도탈락의 요인으로 작용할 가능성이 있었다.

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그에 반하여 리더들의 일 자체에 관련되는 지식(스키마), 일반적 인지 능력의 경우에는 유의미한 결함을 발견할 수 없었다. 오히려 리더들이 가진 직무수행능력의 수준은 ‘전문적 권력’으로 작용하여 구성원의 신뢰와 존경을 얻을 수 있을 만큼 훌륭하였다.

 

 

(2) LMX(리더-성원 교환이론) 적용

오직 리더의 가치만을 우선하는 단방향적인 교환 형성

또한 LMX(리더-성원 교환이론)으로부터 리더십에서의 또 다른 결함을 발견할 수 있었다. 그들은 리더-성원 간의 상호적인 가치교환이 아닌, 리더의 가치만을 우선하는 단방향적인 교환을 형성하고 있었다. 독특하게도 구성원들은 스스로 리더와 자신 간의 관계가 LMX 이론에서 제시하는 교환 관계단계에서의 ‘낯선 단계’, 즉 ‘외집단 관계’에 포함된다고 생각하지만, 리더는 ‘정반대’로 생각하여 강요된 합의에 의한 직무확대를 요구하는 경우가 드물지 않게 발생하였다. 이에 대하여 ‘임파워먼트라는 명분하에 이뤄지는 간판식 경력개발이다’, ‘거짓으로라도 조직에 헌신해야만 하는 상황이다’ 등의 부정적 의견이 다수 존재하였다.

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또한 리더가 구성원들을 대하는 방식에 있어서 사적인 감정을 포함하고 편애하여, 부서를 구성하는 성원들의 업무와 관련된 태도와 행동 전반에 부정적 영향을 미쳤다. 두 인물 간 수직적 짝 관계가 가지는 특성이 모두 동일할 순 없겠으나, 그 관계의 수준이 가지는 편차가 불러오는 결과를 사회적 판단역량에 기반을 두어 효과적으로 관리할 수 있어야 할 것이라는 시사점을 떠올릴 수 있었다.

 

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다행히 자격과정을 통과하여 수료증과 자격증을 취득할 수 있었습니다.

 

3일의 기간이 너무나 짧게 느껴졌던 LDEC 과정의 포스팅은

오늘로 마무리 짓고자 합니다.

지금까지 긴 글 읽어주셔서 너무나 감사드립니다.

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HR 매니저(HRD, OD, 변화 추진 담당자)나 임원진, 기업의 업종이나 규모를 불문하고 리더십에 대한 이해가 필요한 분들께서는 하단의 메타컨설팅에서 본 'LDEC 리더십 전문가 민간자격과정'을 경험해 보시길 추천드립니다!