안녕하십니까! 컬쳐엔진 조직문화연구원 2기 활동 중 '꽃'이라고 할 수 있는 지난 6월의 워크숍 활동에 이어 금일(2024.07.27), 각 팀별 새로운 주제의 연구 활동 결과를 공유하는 장이 열렸습니다. 오랜만에 올라가는 서울 길에 기분이 많이 설렜었고, 오늘은 또 어떤 인사이트를 공유받을 수 있을것인지 마음껏 상상하며 기찻길에 올랐습니다.
본 워크숍의 구성은 거시적으로 보았을 때, 첫째, 메타컨설팅(컬쳐엔진)의 실제 기업 컨설팅 사례를 기반으로 한 "조직문화 케이스 스터디"와 John Kim 대표님의 체계적인 피드백이 각 팀별로 진행되었고, 둘째로 조별 연구 활동의 결과를 발표하고 그 속에서 도출된, 고민해볼만한 이슈들에 대해 진중히 토의하는 소중한 시간들을 가져보았습니다. 그럼 본격적으로 포스팅을 시작하겠습니다!
컬쳐엔진 조직문화연구원 2기 7/27 워크숍 Time Table
실제 기업 컨설팅 사례를 기반으로 한 "조직문화 케이스 스터디"
"00사 FGI 면접조사 기반 워크숍"을 통해 수치형 자료 이면의 문화적 현상을 탐구하다.
첫 시간은 메타컨설팅(컬쳐엔진)이 실제로 컨설팅을 진행했던 00기업의 사례를 바탕으로 스터디를 진행하였다. 제공된 "분류별 점수 추이 표"는 FGI 면접 조사(집단 심층면접법)을 통해 도출된 데이터로, 우리에게 주어진 미션은 이러한 데이터를 통해 의미있는 시사점을 이끌어내는 것이었다. 즉, 데이터를 통해 00기업의 조직문화 차원의 문제점을 정의해보고 이에 따른 해결책으로서 8시간 워크숍을 기획해보는 것이 1부의 최종적인 목적이었다.
개인적으로 활동에 참여하면서 가장 주의깊게 살펴보았던 점은 독립변수 간의 영향관계(다중공선성,多重共線性)를 고려하는 것과, 여러개의 독립변수(업무방식, 성과관리, 소통, 보상체계 등)이 종속변수의 결과값을 형성하는 과정에서 관여하는 다양한 환경적 맥락들을 고려하는 것이었다. 이러한 맥락에 따른 해석이 각기 다른 이유에서인지, 모두가 '동일한 데이터'를 보고 있음에도 다양각색의 조망(眺望)렌즈를 통해 내가 생각하지 못했던 시사점을 도출해내는 실무전문가이신 연구원 동기분들의 모습이 정말 신기하였었다.
필자는 엔지니어링 기업이며, 또한 사양산업군에 속해있는 00기업의 고유한 비즈니스 현황 및 배경을 돌아보면서, '업의 특성'이 조직문화를 지배하는 Culture Bypass (문화적 우회) 현상의 가능성을 무시할 수 없었다. 이로써 굳게 다져진, 그야말로 "Ritual한 요소"들을 단순히 선언적-구호적 차원의 워크숍으로 바꿔낼 수 있을지에 대한 의문, 즉 본 활동이 가지는 대전제에 대한 물음또한 던질 수 있어야 한다는 John Kim 대표님의 말씀이 참 마음에 와닿았다. 나아가 "직급 그룹"의 점수 추이표를 돌아보았을 때, 과장(중간관리자) 직급의 점수가 소통, 성과 관리, 업무 방식, 팀 만족도 차원 모두에서 유의미하게 낮다는 것을 파악할 수 있었다. 구체적인 사항은 다음과 같다.
내부 의사소통 프로세스와 업무 분산 차원의 예상되는 문제점
조직구조 또는 문화적 차원에서의 분명한 결함을 발견해보자.
특히 소통 차원에서 감히 예상해볼 수 있었던 것은 "내부 의사소통 프로세스" 속, 효과적인 정보교환과 의사결정에 있어서 불필요한 단계 또는 피드백, 피드포워드 차원에서의 문제가 분명히 존재할 것이라는 것이다. 그리고 특히 이러한 문제의 영향이 성원과 최고경영층을 잇는 "중간관리자"에게 가장 유의미하게 영향을 미치게 된 결과로 해석하였다. 회의를 한 예로 들어보자면, 적절하지 않게 회의를 매우 빈번하게 또한 길게 지연시키는 것은 곧 시간과 인력을 낭비시키는 조직구조상의 분명한 결함일 것이다.
더욱이 치명적인 것은 그들에게 심각한 번아웃의 가능성이 보였다는 점이다. 시니어 관리자들로부터 개발 혹은 권한을 받지 못한 채 상부에서 부여받는 업무를 수행해야 하고, 동시에 그들 아래에 있는 팀을 코치하고 발전시켜야 한다는 양측의 책무를 가진다.더욱이 '사양산업군'에 속해있는 00기업의 비즈니스 현황을 돌아보았을 때, 조직 슬림화 및 인력 감축 과정에서 주인을 잃은 행정적 업무의 상당 부분을 중간관리자에게 전가해 왔을 가능성 또한 무시할 수 없다.
나아가 중간관리자가 평가하는 '팀장과의 소통', '팀 내 소통' 점수가 현저히 낮은 이유 또한, 지금껏 조직을 이끄는 역량보다 현업 실무 역량이 뛰어난 구성원을 관리자로 승진시켰던 엔지니어링 분야의 색이 짙은 그들만의 관행에 기인할 가능성이 있다. '좋은 실무자'가 '좋은 관리자'가 될 수 있으리란 믿음에서 태어난 관리자는 '관리'라는 명목하에 늘 스스로에게 익숙한 실무적 디테일만을 챙길 뿐, 궁극적으로 팀과 조직을 성공을 이끌어내는 솔루션을 적극적으로, 바람직하게 추진해나가지 못했을 것이다.
이에 대한 돌파구를 마련하기 위한 8시간 워크숍 설계
단순히 간판식 설계가 아닌, 근본적인 문제 요인에 대한 성원들의 공감과
변화에 대한 동참을 이끌어내기 위한 설계를 위해 노력하다.
워크숍을 구성하면서 가장 주요하게 고려하였던 한 가지 대전제는 "그것이 긍정적이든, 부정적이든 간에 '그러한' 문화가 자리잡은 이유는 당시의 조직이 처한 상황속에서는 '그러한' 행위가 그들에게 최선이었기 때문"이라는 것이다. 그렇기에 현재의 변화에 대한 조직의 저항은 어쩌면 당연한 것일 수 밖에 없다.
이러한 불안를 적절히 컨트롤하고, 그들이 충분히 '설득'될 수 있는 충분한 경험을 제공하는 것을 핵심으로 두었다. 본격적인 워크숍 실시에 앞서 본 워크숍의 목적과 핵심적인 사항들에 대한 공동의 합의를 다지는 것을 우선시한 것 또한 이를 위한 것이다. '설득'이라는 것은 분야를 막론하고, 어쩌면 불확실함이 만연한 현 시대 속에서 우리가 "인간관계"를 어떻게 이해하고 받아들여야 하는지에 대해서 가장 투명하게 보여주는 개념이 아닐까 싶다.
또한 지난 변화관리 전문가 자격과정 교육 때 학습하였던 Critical Path 설계를 내부 의사소통 프로세스를 개선하기 위한 목적으로 벤치마킹하였다. 효율성을 지켜가며 소통의 궁극적인 목표를 달성해나가기 위한 마일스톤들의 배치와 직면할 수 있는 장애물들에 대한 예측, 나아가 그에 대한 대응까지, 다양한 Option들을 설정해나가는 과정들을 상호협동을 통해 설계해나가는 것이다. 이를 통해 그들은 소통의 목표를 향해가는 수많은 경로의 경우의 수를 돌아보고 필수적으로 경로하여야만 하는 '핵심적인 마일스톤'들이 무엇인지 다시 한 번 재정립함으로써, 내부 의사소통 프로세스의 불필요한 지연을 유발하는 요인들을 차단할 수 있는 가능선을 마련할 수 있을 것이라 기대한다.
조별 연구 활동 결과 발표 및 시사점 도출
다양한 방향성을 가지고 연구활동에 몰입한 지난 7월 간의 결과를 공유하는 자리였다.
