안녕하십니까. 동그란 돌멩이입니다.
컬쳐엔진 조직문화연구원 2기 활동의 꽃이라고 할 수 있는 팀 연구 아티클 8월 작성 주간이 다시 돌아왔습니다. 저는 Culture Crew(1조) 팀으로, 지난 5월의 "세렌디피티(serendipity) 활성화를 위한 조직문화 설계 및 관리"에 이어서 본 8월에는 "왜 우리 조직의 변화 노력들은 번번이 실패하는 것인가?"를 주제로 연구활동을 진행하고 아티클을 작성하게 되었습니다.
본 아티클의 핵심은 조직 구성원들이 기존의 방식에 대한 관성이 분명히 존재한다는 점, 그럼에도 불구하고 우리의 변화 시도들은 흔히 작은 성공의 중요성을 간과하고 있다는 것입니다. 이와 관련하여 저는 이데오의 '프로젝트 분위기 그래프(Project Mood Chart)' 제시하였습니다. 변화 과정에서의 부정적인 감정을 방치하는 것이 아닌, 이를 '전화위복' 삼아 궁극적으로 조직의 지속가능한 역량으로서 변화를 내재화하여야 한다는 것입니다.
저는 이번 아티클을 작성해나가며 이전에는 깊이 고민해보지 못했던 조직변화 여정에서 거쳐나가야 할 핵심적인 마일스톤들에 대해 생각해볼 수 있었습니다.또한 성공적인 변화는 결국 리더의 인내와 팔로워의 용기 없이는 존재할 수 없음을 다시 상기할 수 있었습니다.
그럼 본격적으로 포스팅을 시작하겠습니다.
왜 우리 조직의 변화 노력들은 번번이 실패하는 것인가?
오늘날 조직의 경쟁구도와 외부 환경은 매우 빠르고 광범위하게 변화하고 있음을 부정할 수 없다. 현상유지는 곧 퇴보를 의미하는 것이 되었다. 이러한 맥락에서 오늘날 수많은 조직들은 성공적인 조직 변화를 위해 다양한 전략들이 시도하고 있지만, 실상은 조직개발(OD) 차원에서 어떻게 변화 개입을 설계하여야 하는지에 대한 방향을 제대로 설정하고 있지 못하다. 오히려 이를 실행 및 관리해나가는 과정에서 어떠한 마일스톤들을 거쳐나가야 하는지에 대한 이해가 부족한 채 ‘간판식 운영’만이 만연한 현재이다. 이에 본 아티클에서는 변화를 어떠한 방향과 호흡으로 이끌어나가야 하며, 궁극적으로 이에 대한 성원들의 합의를 도출하기 위해 어떠한 전략들을 취할 수 있는지에 대하여 그 본질에 깊숙이 다가가보고자 한다.
조직의 변화는 왜 어려운 것인가?
성원들의 관성과 저항을 어떻게 관리해나갈 것인가
조직의 변화가 어려운 가장 큰 이유는 기존의 스스로가 해오던 방식을 유지하고자 하는 성원들의 관성(inertia)과 이에 의한 저항이 분명히 존재하기 때문이다. 그들이 불안을 느끼는 이유는 다양하다. 예컨대 조직의 기술적 변화로 인한 인력수급의 양과 질의 변화는 개인에게 부서의 이동, 전근, 실업 등 예상할 수 없는 손해를 감당해야만 하는 위험요소로 이해될 수 있다. 또한, 개인 권력의 발생원과 자율적인 행동의 범위 등이 변화 이후로 더 이상 예측할 수 없게 되어 개인에게 자신이 통제할 수 있는 조직 내의 재량 범위가 전부 없어지게 될 위기로 또한 이해될 수 있다. 만약 의사결정자의 합리적인 변화 시도라 하더라도, 조직의 전체적 균형 유지를 명목으로 그대로 과거에 안주하려는 리더들이 많다.
그렇다면, 우리는 변화를 어떻게 이끌어가야 하는가?
성공적으로 조직의 변화를 이끌기 위해서 지켜야 할 것은 무엇인가
첫째, 첫 변화 시도에 호흡에 맞지 않은 많은 요소들을 바꾸려고 하지 않아야만 한다. 보다 정확하게, 변화의 호흡에 발맞춘 성원들의 행동변화를 이끌어야 한다. 작은 행동 변화에 의한 '작은 성과(Quick win)'를 통해 변화 동기의 텐션을 유지할 수 있는 작은 성공경험을 제공하는 것이 중요하다는 것이다. 이렇듯 작고 가시적인 세분화된 목표들을 인내를 갖고 하나씩 이뤄 나가게 되면, 우리 조직의 성원들은 패배감에서 벗어나 ‘우리도 할 수 있다’는 관점으로 전환하게 되고, 비로소 승리의 습관을 가지게 될 것이다.
둘째, 구성원의 행동보다는 신념과 가치관을 먼저 바꾸려고 해서는 안 된다. 우리의 내면 깊은 곳에 내재화되어있는 가치나 신념은 가식적인 행동 양식 그 자체보다 더욱 바꾸기 어렵고 시간이 오래 걸리는 요소이다. 성공적으로 조직의 변화를 이끌기 위해서는 변화가 추구하는 방향성에 맞추어 구성원들의 행동을 바꿀 수 있는 방법에 초점을 맞추고 접근해나가야 한다. 이와 관련하여 미국 펜실베이니아 대학의 와튼 스쿨 경영학과 교수이자 번화관리의 대가인 Gregory Shea는 “리더들이 신념과 가치를 강조하면 자연스레 문화가 조성되어 행동의 패턴이 만들어질 것이라고 스스로 생각하지만, 실제로는 행동이 신념과 가치를 변화시키고 문화를 바꾼다.”라고 언급한 바 있다. 물론 성공적인 행동 변화를 이끌어내기 위한 과정에서는 이성과 감성 모두에 호소할 수 있어야 할 것이다.
이데오(Ideo)의 프로젝트 분위기 그래프 (Project Mood Chart)
궁극적으로 변화가 조직의 역량으로 내재화될 수 있도록 한다.
우리는 항상 변화에 대하여 쉽게 말하지만, 실천하기는 어렵다는 것은 누구나 알고 있다. 이에 대하여 디자인 컨설팅 기업 이데오(Ideo)의 경영진은 무엇보다 성원들이 실패를 예측할 수 있도록 노력한 바 있다. 특히 이데오의 CEO인 팀 브라운(Tim Brown)은 조직 내의 모든 과정이 필연적으로 ‘막연하고 흐릿한 시기’를 거칠 수밖에 없음을 성원들에게 인식시키고자 하였다.
이에 그는 성원들이 프로젝트를 어떻게 수행하고 각 개발 단계에서 어떤 유형의 '관계'를 맺는지에 대한 시계열적인 변화를 제시하는 ‘프로젝트 분위기 그래프(Project Mood Chart)’를 제시하였다. 이를 다시 해석해보자면, 성원들이 변화의 방향성에 대해 공감하고, 변화를 조직의 지속적인 자기갱신역량으로서 내재화하기 위해 어떠한 경로를 거쳐야만 하는지에 대해 이해할 기회인 것이다.
그래프는 ‘U자 형태’를 띄고 있으며, 우리가 집중하여야 하는 부분은 감정의 변화이다. 변화의 처음과 끝이 ‘희망’으로 시작하여 ‘자신감’으로 끝나기에 우리 조직의 변화는 늘 순탄하기만 할 것 같지만, 중간 과정을 들여다보게 되면 부정적 감정을 피할 수 없으며, 이러한 과정 속에서 통찰력을 얻고 다음 단계로 도약하여야 한다는 것이다. 이런 인식 변화를 통해 이데오의 구성원들은 프로젝트 진행 과정에서 겪는 슬럼프나 좌절을 변화를 위한 도약으로 받아들이고, 두려워하지 않게 되며, 창의적인 도전을 중단하지 않을 수 있었다.
사전에 합의된 공동의 목적을 가진 채, 작은 하나의 프로젝트를 완성시키기 위한 과정에도 크고 작은 갈등과 의견 충돌이 빈번히 나타나다. 하물며 규모가 큰 조직 변화 시에는 이런 현상이 더욱 심할 것은 누구나 공감하는 사실이다. 그럼에도 우리는 이 갈등의 과정들이 결국 성공적인 변화를 위한 토대를 쌓는 것이라는 사실을 리더와 구성원 모두가 인식할 수 있도록 최선을 다하여야 한다.
그저 구성원들이 스스로 자신의 행동을 바꿔나가며, 변화에 발맞추어 따라와 주기를 막연히 기대하는 것은 그들에게 너무나 많은 책임을 전가하는 것이 아닌지 다시 한번 돌아보아야 한다. 나아가 변화가 지향하는 그들의 행동 변화가 무엇인가에 대해 명확히 하고, 어떻게 하면 그들의 저항을 줄이며 동시에 참여를 강화시킬 수 있는가에 대해 적절한 환경 조성의 차원에서 깊이 고민해보아야 할 것이다. 또한, 보다 긴 호흡으로 변화가 조직의 역량으로 내재화될 수 있도록 최선을 다해야 한다.
참고문헌
1) 2014.07. Gregory P. Shea. 『조직을 성공으로 이끄는 변화 관리의 기술』. 매일경제신문사. 서울
2) 2019.07. Sandy Speicher. The Best Business Breakthroughs Come From Moments of Doubt. https://ww w.ideo.com/journal/the-best-business-breakthroughs-come-from-moments-of-doubt에서 2024.08.13 인출
https://www.cultureengine.co.kr/bbs/board.php?bo_table=sub6_2&wr_id=145
[조직문화 연구원 2기] 왜 우리 조직의 변화 노력들은 번번히 실패하는가? > 조직문화 Article | 컬
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